9月3日,在CCFA新消费论坛——连锁品牌数字化增长破局分论坛上,有赞新零售学院负责人闫冬作为嘉宾主持,对5家连锁企业嘉宾提出了6个“灵魂拷问”。
来自文峰集团、新世纪商业集团、正道商业、通用磨坊(哈根达斯)、上海家化(佰草集)的嘉宾对这些问题做了坦诚的回应,并根据各自在社交电商、私域流量、直播电商领域的尝试,做了深入分享。
这是一场全场高能的访谈,也是连锁企业们对于数字化、私域流量运营的精彩碰撞。以下是嘉宾们的精彩内容分享:
主持人:有赞新零售学院负责人闫冬
讨论嘉宾:
文峰全渠道中心总经理 董栋
新世纪商业集团总经理 冯梦琳
正道商业行销推广中心总监 陈静
通用磨坊(哈根达斯)媒体总监 荣蓉
上海家化CRM营销总监王小明
闫冬:今天这场会议,有很多前辈。大家能看到各大品牌在做转型,在试验和摸索整个新零售的进程,不管是互联网营销、私域客户的深耕甚至是全渠道一体化的经营,都正在尝试和摸索着。
今天的圆桌论坛,由我来主持。在有请这几位嘉宾上台之前,我先跟大家剧透一下会聊到的6个话题,都是品牌连锁目前遇到的一些挑战。结合这6个问题,我们一起来听听今天的嘉宾们在具体转型过程中是如何解决的。
1.线上和线下的业务关系是什么?
2.总部和门店的分工协作如何展开?
3.门店和品牌之间的客户关系什么?
4.商品的来源可以是哪些?
5.总部和经销商之间的利益如何分配?
6.自营和加盟之间的利益如何分配?
我们接下来有请几位嘉宾。首先有请到的是新世纪集团冯总。我们想请冯总解读两个问题:一是在新世纪集团,线上、线下的关系是怎样的?二是新世纪集团在直播和社交电商有一套很成熟的“组合拳”,这个组合拳大致是怎样运作的?
新世纪商业集团:拼团+直播+全员营销搅动小县城
新世纪商业集团总经理 冯梦琳:大家好,我是冯梦琳,来自山东日照新世纪商业集团。
我首先介绍一下我们这个企业的背景和城市背景:我们是属于非常县城的县城,连县级市都算不上,就是一个人口有120万左右非常传统的下沉市场,我们的企业也是有23年了,也是一个传统企业,现在有23家店。
我们目前业态有超市、百货加吃喝玩乐,包括一些社区、生鲜、连锁,生态园,属于多业态并行。
(新世纪商业集团旗下购物中心)
新世纪集团是典型的下沉市场,区域性特别强,外来人口很少,所以想做大的爆量非常难,我们目前做的结果是运用到家和到店互补的关系,做了一个组合拳,就是“拼团+直播+全员营销”。
目前结果是一个品牌单天不到10个单品,能够做到突破100万的销售。
闫冬:能否介绍下,之前我们做过什么品类的销售,动用了哪些资源,取得了什么样的结果?
冯梦琳:我们目前做线上,主要还是关注于超市这个业态。
刚才我说的典型案例,是拿洁柔纸品的案例为主,3月21日做了一场拼团,当天卖了50多万,6月6日一天内又做了一百多万的销售。也就是一个半月内用两天做了150万。
新世纪集团的社区拼团分到店、到家两种模式
这个业绩我们怎么打爆的?我们用了刚才说的组合拳,简单说一下三个关键点。
第一,用直播为拼团预热。我们直播不是用来直接带销售的,是用来在拼团前一晚上,详细介绍商品的卖点、发券做热度,引爆第二天拼团。
第二,拼团之后做直播抽奖、发券,提高用户粘性和购买转化。现场连线被抽到的用户,这个对直播间的其他粉丝是非常有感染力的。他们会对下次拼团有非常好的信任感。
直播间发券的效果也很好,1元抢10元代金券,当时粉丝进直播间抢了1000张,用了732张,转化率相当高。
第三,全员营销,通过门店PK带动员工积极性。我们把团长的管理纳入到门店管理当中,不给团长下任务,也不给他压力,我们把这个压力给到门店店长,让所有门店进行PK,店长支持小团长,并且通过门店一些优秀的金牌团长的带动,这样去实现全员营销。所以我们现在整个团队活跃性非常高。
闫冬:最好的团建就是带着所有的员工一起去打一场硬仗,这也是非常关键的。新世纪集团在山东的日照,大家有机会可以去他们那边了解学习一下,谢谢冯总,掌声送给她。
正道商业:连锁企业转线上,总部扮演什么角色?
闫冬:接下来还要继续聊我们的话题,其实我刚才说了整个数字化转型的过程当中,离不开领导的团队,我也知道很多总部的领导数字化转型能力相对来说较弱,可能有些刚刚成立的,有些可能成立了之后但是它的门店能力反而比总部的能力要强。
所以我想问正道商业的陈总,正道商业目前的这个团队是谁来主导,大家重视到什么样的程度,然后我们跟门店之间的协作是怎么样?
正道商业行销推广中心总监 陈静:主持人好,各位来宾好,首先我想感谢一下有赞今天给我们提供这样一个机会,我觉得我也收获很大。
线上线下的一体化经营,算是我们的公司级工程,被放入了董事长的2020大事当中,由此也可以看到公司对这项工作的重视。
我们与有赞其实是在2019年年底已经达成协议了,但当时推进并没有那么迅速,应该说今年疫情是一个催化剂,倒逼我们加速启动。在线上,我们迅速上线了小程序,同步开始做直播。
我们的优势就是靠着多年的经营,积累了很大的客户池,会员就有数十万。这对我们推动这个事情应该来说是一个很好的基础,给了团队很大的信心。
闫冬:刚才也听到了一个很重要的信号,这是一把手的工程。如果说没有一把手推动,其实这件事情较难,更何况平衡总部和门店之间的关系。
还有一个小的很好奇的地方,您觉得正道商业在门店跟总部之间的分工上,有没有一些可以做更好的部分呢?
陈静:这个事情推进上,确实需要公司决策层的战略眼光,有利于快速推进,各个部门的协同性、配合性上也会更关注,投入也会更多。
跟文峰类似,我们采用的也是通过一个中心团队来统一协调,但门店还是要有更多的自由度去发挥,因为选品、品牌组织包括商品资源的整合以及供应商的资源支持上,门店更有话语权。
我们的角色第一是线上平台搭建,制定标准及业务流程,另外就是人群运营。我们中心就承载这样一个功能,做好会员分析,提供给前端门店,方便他们做更好的决策。
我们要扮演组织跟服务角色,同时让门店能够有的放矢,更好发挥他们的经营能力。
闫冬:目前正道布局数字化转型的重要变革过程当中我们核心领导团队大概是有多少人?
陈静:首先董事长本人把这个事情放得很重,其次总经理是亲自抓这个工作。我们中心有一个团队,从策划、设计到各个门店营销部,服务于门店,起到承上启下的作用。
闫
