银行守业者：六大必不可少的数字利器
今天的银行面临金融科技的众多干扰。乐观派的观点认为技术正蓬勃发展，移动性是改变局势的关键因素，大量资本也已经投入金融科技业。银行或将试图彻底无视该领域的“噪音”，也可能感到恐慌并反应过度。我们建议他们走中间路线，将注意力用于分辨噪音，找出其中真正重要的信号。
具体地说就是，银行不应过多关注金融科技业的个人，更应看重这些挑战者代表的力量，然后自己学习研发、乃至通过收购来获取那种能够面向数字化未来发展的能力。（见图表4）
全面数字驱动，运用洞察力和分析观点
无论是已经拥有数据和分析能力的金融科技初创，还是大型的消费者生态系统（如苹果、Facebook和谷歌），还是一些更加进取、拥抱新事物的金融机构，都在开辟多个领域的新战场，包括赢得客户、客户服务、提供信贷、通过交叉销售增进客户关系、顾客维系、提高客户忠诚度等。以银行业最大的“护城河”信贷提供为例，海量交易数据、承保、为客户提供信誉评分等，这些都是银行几百年来苦心培养并利用的独有资产、技巧和能力。
可如今，大规模获取新的大数据（事实上银行再也无法独占这类数据）正在推动银行进行大刀阔斧的改革，以求赶上潮流。其中的一些措施包括：打造全面的数据生态系统，以便在银行内部和外部都能获取客户的数据；以360度全面视角监测客户活动；建立强大的分析和数据基础设施；利用以上措施促进科学决策，不再只看案例法。这些都对银行未来的成功至关重要。
精心设计具有针对性、对客户区别对待的一体化客户体验
由实体分销主导的银行时代很快就要结束。移动设备的普及和人们喜好的转变意味着，客户比以往更期望得到实时的跨渠道能力（比如状态查询和解决问题）。实体分销仍然有意义，但重要性将远不如前。银行必须学会用好设计，提供无缝对接的全新客户体验。银行必须认识到，非银行类机构提高了客户的期望值。为什么申请抵押贷款要花上几周时间？为什么在网上办理借记卡比在分行办要多花一两周？银行必须改善客户体验，满足客户不断变化的期望。
金融服务业是唯一会向客户说不的行业。当今，移动设备几乎让一切都变得实时透明，企业很有必要为客户提供申请状态或者需要哪些文件的信息。所有渠道的账户余额数据都必须保持一致。银行应该考虑提供类似Uber的实时更新、按需服务应用，让服务足够透明。这类创新将使得银行能够改善客户跨渠道、跨产品体验，从而脱颖而出。
培养电商巨头般的数字营销能力
今天的银行身陷客户争夺战，其对手不仅有同行，也有银行以外的机构。目前，在营销技巧方面，即使有历来庇护银行的“护城河”，电商与银行之间的巨大差距还是无法弥补。大数据和先进的分析能力只是数字化营销的基础。掌握数字媒体、内容营销、数字化的客户生命周期管理、营销运作等，都是银行成功不可或缺的因素。培养这些能力、招募并留住数字化营销的人才，也需要大胆投入大量时间和资金。
极力简化、流程数据化、提高效率，有效缩小同挑战者之间的潜在成本差距
上次互联网泡沫之后，银行成功地让核心流程电子化，现在，他们必须让这些流程数字化。这两种变化至为重要，因为电子化的贷款流程和履行流程意味着要将纸质文件处理成pdf并机械能给你共享。大部分处理抵押贷款的成本都在于大量周而复始的人力工作。数字化的抵押贷款申请流程将涉及创造并操纵数据的领域，比如借款方的收入和负债，这些大部分可以通过自动化的云服务代劳。对银行业来说，这种转换将耗时数年，因为它需要融合多种现有的遗留系统，可能要重新设计平台，服务于真正的数字化流程。
简化、数字化和精简的机会在银行运作的众多领域普遍存在。银行越早抓住这些机会，就越能准备好同拥有结构性低成本的后生们竞争。新科技会给银行提供测试和规模化的机会，以此提高效率。比如，比特币最近正渐渐褪去热度。这个曾经红极一时的“明星”拥有的分类账技术能更省钱地进行存储，便于迅速清算与结算交易。银行显然将此技术在内部推广开来。
迅速掌握下一代技术
银行与银行CIO对科技的要求越来越多，也越来越复杂。首先，“移动先行”不单单是一个热词，而是银行能从客户那里收到的最明确信息，说明客户希望怎样与自己的服务供应商互动。第二，银行不但必须提高自身技术水平，也必须强化内部流程和改善企业文化，保护客户数据。第三，银行业的创新速度正飞速提高，银行也必须加快速度跟上创新的步伐，包括敏捷和持续传输等用于软件开发的技术。最后，最新的处理和存储技术普遍极大地提高了速度和灵活性，同时大幅降低了成本。银行需要转移到这类平台，尽快淘汰原有的系统，代之以新系统。
由于这类遗留的系统不容易、也无法很快取代，很多银行或许要选择“双速结构”（two-speed architecture）的方式，即在现有系统基础上增加一些更灵活的技术层，但仍利用老系统并与之互动，以此为下一代实现技术上的“快”和客户体验的“好”。若要提供侧重移动的可规模化的应用结构，解决银行每天面对的网络安全威胁，学会敏捷输送，并实现基础设施现代化，银行还要培养运用下一代技术（next-genenration-technology）的能力，那将是一条有挑战的必由之路。
重新设计传统的组织架构和决策权，建设数字化环境
银行业常见的组织架构是一幅产品和渠道的矩阵图，其中实体分销往往决定规模和范围。伴随这些矩阵出现的利润与亏损（P&L）将给渠道和产品的所有者赋予力量，那是最可能成为银行对垒后生们的武器。挑战者通常聚焦直接和财务业绩联系的客户矩阵。与之相反的是，大多数银行的文化以共识为准则，需要长时间达成一致。银行必须加快适应外部变化，与现有的P&L形成互补，营造更快决策的文化。
银行必须好好思考怎样才能最好地把前述五大要点组织起来，让组织架构和决策权发挥最大效力，开发由数据和洞察力驱动的运营模式、一种别出心裁的客户体验、效率更高的数字化流程、以及下一代技术的利用能力。银行内部应该有哪些创新？孵化器内应该开发什么？不同品牌下相互独立的数字银行内部应该开发什么？银行应不应该建立独立的实验室，或者类似风投的投资机构，然后在那里实验新科技？
综合运用上述六大必不可少的利器，对银行的整体影响就像集合六大特质后的金融科技业一样，竞争和成功商业模式的性质得到长期转变。银行业一个重要挑战是如何在“结构上”开放，这关乎怎样利用合作关系、怎样允许其他实体利用他们的能力。最能谨慎缜密地应对这一挑战的银行将获得最有利的地位，有助于开发自身的商业模式，发掘客户新的价值源，同时保持良好的财务状况。
金融科技业的时代已经到来。这次和互联网泡沫期会否不同？大多数挑战者都会以失败收场吗？少数成功的挑战者能不能从根本上改变银行业？无论个别挑战者成功的几率是高是低，为了重新定位自己的商业模式和成功的企业文化，银行都必须在金融科技业的噪音中寻找真正重要的信号。时不我待，良机将逝，此时不动，更待何时？
