金融科技的创业好时候
那么，我们现在要问一个互联网泡沫繁荣时期也问过的问题：这次有什么不同？在很多方面，现在的情况都和过去没什么不一样。站在一些更根本的角度看，这次的确有所不同。历史并不是在重复自己，但它会按类似的节奏上演新剧情。
过去环绕银行的那些“护城河”没有变，银行对如今的经济体系依然很重要，而且无可替代。他们仍然受到严格监管。他们很大程度上垄断了信贷保险和风险承担的市场。他们是储蓄的主要存放地，依旧是全球最大支付系统的门户，也仍然吸引着大批贷款申请。
但有些事已经变了。首先，金融危机对银行系统的信誉产生负面影响。其次，随着移动设备普及，银行此前享有的实体分销优势开始减小。智能手机创造了支付的新范式，让消费者能得到充分的个人化服务。此外，可广泛接触且全球透明的数据大量增加，高效计算能力的成本同时大幅减少。正如一位金融科技业的创业者所说：“1998年，我成立金融科技企业要做的第一件事就是去买服务器。今天，我不需要这么做了，因为可以利用公共的云服务扩大企业规模。”
人口结构也发生了剧变。如今，仅在美国就有8500万“千禧一代”，这是数字化的一代，他们比互联网泡沫时成年的4000万“X世代”开放得多，因此会考虑更换新的金融服务供应商，而不是固守父母存钱的银行。金融科技业者面临的重大机遇是，消费者开始脱离传统媒介：麦肯锡的2015年全球银行业年度评估报告预计，银行业来自发起与销售的股本回报率为22%，比单纯发放贷款的股本回报率高得多，后者只有6%而已。（见图表3）
金融科技创业挑战者：六大成功武器
现在的形势不同于互联网泡沫期了，但金融科技企业的倒闭率仍然可能居高不下。不过，从少数例子来看，如果那些公司专心主打零售市场，或许有所突破，打造可持续的业务，有望给某些金融服务领域带来深刻的变革，最终领先于那些在泡沫时取得成功，却业务分散、大多不成规模的公司。
银行若不采取任何转型，到2025年，占银行业营业收入10%-40%的五大零售银行业务——消费者融资、抵押贷款、向中小企业贷款、零售支付和财富管理就可能面临风险。挑战者们可能打响价格战，挤压行业的盈利空间。
我们认为，如果要占据优势制造上述影响，拥有以下六大成功特质的初创公司将能冲出重围：
赢得客户的商业模式更优越
金融科技初创公司也必须积累客户，这是对所有白手起家的企业来说最重要的一个资产。银行已经拥有客户，而新手们必须敢砸钱才能赢得客户，没有省钱的捷径可走。有这么一个适用于任何电子商务企业的规律，同样适用于这些金融科技初创：随着时间流逝，毛利增长的同时，电商争取客户的成本会下降，这就是对企业扩张能力的关键测量指标。
在互联网泡沫期，拥有大量客户的eBay就把PayPal吸引客户的成本降低80%以上。这一次，金融科技业的挑战者也要寻找有效利用成本吸引客户的方法。在POS支付领域，Poynt and Revel等多家初创公司就正在努力把握行业裂变的机遇，因为随着美国三大支付领域巨头崛起（Europay、MasterCard和Visa，它们也是全球芯片借记卡和信用卡交易的标杆），POS更新换代的周期由此加快。这些挑战者试图利用Europay等收单处理机构的分布网及其他同现有商家建立关系的机会，尽可能以更快的速度、更低的成本将商家发展为自己的客户。
阶梯式削减成本
实体分销优势日渐削弱，使得阶梯式的成本削减成为最有颠覆潜力的挑战者最突出的特质。比如，许多金融科技贷款机构比银行的成本低400个基点，因为前者没有传统实体分销的成本。此外，在处理贷款申请的成本和时间方面，这一点也让金融科技企业能给客户大量实惠。
创造性使用数据
使用数据也许是金融科技创新最令人兴奋的地方。举例来说，多家金融科技企业都在实验新的信用积分方法，比如观察信用记录较少或者根本没有记录的国际学生在大学上课和主修专业的情况，或则根据社交网络的数据评估用户信用。许多这类实验注定会以失败告终，面临着信用和经济周期的压力测试。（经济景气的时候，根据不同的审批标准提供信贷并不困难，难点在于在经济不景气的时候，贷款就不容易收回。）但是，大数据和先进的分析法提供了改变现状的可能，它们能预计“下一步最佳做法”，懂得客户需求，通过手机、可穿戴设备等新媒介来提供金融服务。
银行的信贷审批往往以案例法的思维进行，严重依赖先例经验的指导。现在的世界已经不同，过去两年内数据激增，产生的新数据占全球数据总量的90%以上。在这种环境下，新的数据实验有望以新方式催生新产品、新服务。
瞄准特定客户寻找突破
最成功的挑战者不会一开始就妄想革了整个银行业或者信贷领域的命。他们会有组织、有纪律、有重点地挑选突破口，找到有可能向他们倒戈的客户。在线理财管理平台Wealthfront就以千禧一代为目标客户，抓住他们更喜欢自动化而不是理财顾问的特点对症下药。
网贷公司LendingHome将目标锁定在房产投资者，他们更希望加快周期、有效利用抵押贷款的成本。纵观金融科技领域，三大类客户——千禧一代、小企业和得不到足够银行服务的人——尤其容易成为大家争取的对象。这些客户人数庞大，对成本敏感，接受远程配送和分销。他们给创业公司提供了巨大的商机，可帮助这些企业建立持续扩大创造价值的业务。
利用现有基础设施
成功的挑战者会采取“合作竞争”（coopetition）的做法，即在竞争中合作，寻找方法加入银行业现有的生态系统。网贷平台Lending Club的信贷供应方是总部位于美国盐湖城的银行WebBank。PayPal的合作伙伴富国银行（Wells Fargo）也是帮助自己争取商家的推手。
成功的企业也会遵循同样的方法，找到与银行合作的方式，比如吸收那些银行未能提供足够服务的客户，或者由合作的银行提供信贷，提供saas来吸引小企业客户。苹果的手机支付功能Apple Pay也是范本：由支付网络提供将令牌化技术（tokenization），通过与银行合作提供更好的数字钱包客户体验。
管理风险和利益相关者监管
金融科技业挑战者大多不在今天的监管范围内，可一旦他们拓展到一定规模，就必然会吸引监管者的目光。要是在发展业务时忽视监管，企业就为自己埋下了祸根。监管机构可绝不姑息企业在反洗钱、合规、信贷相关的差别性影响、了解客户等问题上的过失。和不重视这类问题的同行相比，那些能够培养这类管理能力的企业会更有机会获得成功。
从更大范围看，监管是左右金融科技能在多大程度上带来颠覆的关键因素。虽然不可能改变总体方向，但监管可能会影响颠覆的速度和程度。假如连业内领先公司都存在网络安全问题，就肯定会招致监管机构更强有力的干预。另外，这种影响也因不同国家而异，因为不同的监管方立场各异。比如英美地区对数据使用的监管就和其他欧盟国家不同；欧洲的支付系统指令要求银行向非银行类机构开放自己的应用程序接口；巴西对P2P网贷的监管也不如一些亚洲市场严格。
与其他任何一个市场的颠覆者一样，最终考验新公司成败与否的关键是，能否将上述六大特质融会贯通，开创一种可持续的新商业模式。正如实体店面对亚马逊没什么用处，一种成功的商业模式要从根本上改变竞争，以不同以往的方式推动营收增长。例如，数据优势可能比分销网络更重要，营收也不能依靠传统银行业先扩张后收费的商业模式。金融科技业的失败率可能很高，但少数赢家将具有商业模式上的优势，以此保证自己能够经受经济和信贷周期的洗礼，树立经久不衰的品牌。
